Вопросы и ответы к кандидатскому минимуму (по специальности 08.00.05 - Региональная экономика)

• Зачастую, ввиду ограниченности времени и трудностей учета релевантной информации, оптимальное решение не обнаруживается. Поэтому руководитель, как правило, не уточняет конкретные работы для исполнителей, а выбира­ет лишь направление действия, которое является наиболее приемлемым. Уточняющие решения по ходу выполнения управленческой команды принимают менеджеры Нижесто­ящих уровней. В этом и проявляется принцип делегирова­ния полномочий, позволяющий ввести в управленческую практику разделение труда,

6) Внедрение

Внедрение управленческого решения является состав­ным элементом процесса решения, поскольку оно требует продолжения интеллектуальных усилий по передаче идей исполнителям.

Первое и самое важное условие для исчерпывающего выполнения управленческого решения — это убежденность исполнителей в его правильности и оптимальности. Ма/о принять решение, важно убедить подчиненных в его целе -сообразности.

одна из весомых стимулов вовлечения подчиненных -в выполнение принятого (выбранного) решения может быть так называемый «эффект сопричастности». Практика по­казывает, ч-п лучше выполняются те решения, в разработ­ке которых участвовали сами исполнители. Это вносит дополнительное творческое начало в решение уже в ходе его исполнения, стимулирует творческую активность под­чиненных (руководителей и рядовых исполнителей).

«Эффект сопричастности» имеет особенное значение в управленческой деятельности региональных и муници­пальных администраций, 'гак как их работа связана с боль­шим числом исполнителей различного уровня, а также с массами населения. Особенностью управленческой деятель­ности этих органов является открытость, а также необхо­димость ее одобрения со стороны населения. Это требует использовать «эффект сопричастности», вовлекая макси­мально возможное число исполнителей в разработку ре­шения и нацеливая их на его творческое выполнение.

Наряду с опорой на мнение коллектива, руководитель в ряде случаев вынужден принимать решение, не согласо­ванное с исполнителями, проявлять волюнтаризм. Это обус­ловлено тем, что коллективная выработка решения зачас­тую требует много времени. Кроме того, ряд решений на­правлен на повышение интенсивности труда исполните­лей, на их принуждение к нежелательным функциям. Важно учитывать и то обстоятельство, что поддержка исполните­лями принятого решения еще не гарантирует его исчерпы­вающего выполнения. Для этого требуется приведение в действие всего механизма управления, особенно его орга­низующей и мотивационной составляющих.

7) Обратная связь

Поскольку процесс принятия и осуществления анали­тического решения протяжен во времени, необходимо по­лучение информации о протекании этого процесса и вне­сение в него определенных корректив. Систематическое пбступление сведений о том, что происходило до и после реализации решения, то есть наличие обратной связи, по­зволяет управляющему скорректировать это решение, уп­редить этим нанесение организации ущерба.

Формы обратной связи могут быть весьма разнообраз­ны. Это — отслеживание реакции исполнителей на приня­тое решение, получение промежуточной информации о про­текании процесса, поступление сведений о форсмажорах и т. п. i

8) Анализ постфактум i;o

.•!(•-.,

Всякая выполненная в соответствии с решением рабо­та должна быть оценена в комплексе (системный подход) с тем, чтобы проанализировать успехи и недостатки, обна­ружить резервы в качестве решения и качестве исполне­ния. Вскрытые резервы становятся исходным материалом для новых (последующих) управленческих решений. Та­кой итоговый (обобщенный) анализ может быть средством проверки правильности корректировок, внесенных управ­ляющим в ходе выполнения ранее принятого решения, то есть представлять собой один из инструментов самоана­лиза.

Анализ постфактум важен для пополнения информа­ционного банка руководителей, для принятия решения на основе суждений, а также для проведения комплексных исследований тенденций и мотиваторов и разработки на этой основе новых аналитических решений.

Таким образом, решение представляет собой многоэтап­ный процесс разработки и осуществления намеченного, ядро и главное содержание управленческой деятельности. Осуществление этого процесса требует от управляющего применения не только личного опыта, коллективного разу­ма, математического аппарата, но также таланта и силь­ных волевых качеств.

Наблюдения показывают, что все же «командорами рождаются», то есть у людей, занимающихся руководящей работой, необходимо присутствие определенных командир­ских талантов, качеств. Это требует осуществления селек­ции управленческих кадров при решении вопросов о выд­вижении, постановки этой работы в региональных адми­нистрациях на систематическую основу.